На правах рукописи

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

НА ПРЕДПРИЯТИИ

08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Волгоград 2011

Работа выполнена в федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования

Научный руководитель:
Официальные оппоненты:	доктор экономических наук, профессор кандидат экономических наук
Ведущая организация:	Новгородский государственный университет им. Я. Мудрого.

Защита диссертации состоится 13 октября 2011 г. в 13:00 на заседании диссертационного совета Д 212.029.04 при ФГБОУ ВПО «Волгоградский
государственный университет» г. Волгоград, просп.
Университетский, 100, аудитория 4-01 «А».

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО
«Волгоградский государственный университет».

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор экономических наук, доцент

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Особенностью развития мировой экономики со второй половины ХХ века стало использование знаний в качестве фактора общественного производства, что обеспечило существенный прорыв в области технических и технологических инноваций. Знания имеют разнообразные формы существования и проявления: от разрозненных фактов, специализированных баз данных , технических знаний, навыков и способностей работников до бизнес-процессов и инноваций, которые в комплексе составляют основу интеллектуального капитала предприятия. Его функционирование основано на использовании высокопрофессиональных и личностных характеристик сотрудников предприятия и направлено на производство новых знаний, повышающих эффективность и стоимость бизнеса.

Поскольку в инновационной среде усиливается роль знаний в деятельности предприятия, то возникает необходимость в формировании соответствующей системы управления на микроуровне. Важнейшими задачами процесса управления знаниями являются преобразование индивидуальных, неявных знаний в корпоративные, извлечение новых и обновление существующих, а также формирование организационного контекста, который поддерживает производство и воспроизводство новых знаний. Эффективное применение знаний при производстве новых товаров и услуг превратилось в основное конкурентное преимущество современного предприятия и главное условие его развития в информационном обществе.

В российской экономике внедрение системы управления знаниями на предприятиях сопровождается сложностями экономического, социального и психологического характера. В последние годы отечественные ученые в различных областях науки большое внимание уделяют исследованию теоретических вопросов, связанных с внедрением систем управления знаниями на предприятии и использованием в этой сфере информационных технологий , но на практике этот процесс тормозится слабой заинтересованностью и отсутствием мотивации как со стороны руководителей, так и со стороны сотрудников предприятия, что снижает его конкурентные преимущества.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена потребностью в дальнейшем изучении формирования системы управления знаниями, а также особенностей ее внедрения на предприятии, что позволит, во-первых, уточнить специфику управления знаниями на микроуровне, во-вторых, разработать алгоритм управления знаниями с определением соответствующих инструментов на каждом его этапе.

Степень научной разработанности проблемы. Предлагаемая в диссертации концепция формирования системы управления знаниями на предприятии разработана на основе положений эволюционной теории, теории экономики знаний и информационной экономики, обоснованных в работах отечественных ученых: О. Богомолова, О. Иншакова, Г. Клейнера, Д. Львова, В. Маевского, В. Макарова, А. Некипелова, А. Татаркина, Д. Фролова и др.

Общефилософская база и основы системного анализа концепции были сформированы в результате изучения работ В. Агеева, В. Афанасьева, М. Кагана, В. Карташова, В. Новосельцева, Е. Руссковой, В. Садовского и др.

Теоретические и практические аспекты управления знаниями с разной степенью полноты затрагиваются в трудах зарубежных и российских ученых-экономистов и практикующих менеджеров: Д. Андриссена, П. Друкера, Р. Качалова, М. Мескона, И. Нонака, З. Румянцевой, Г. Сидуновой, Х. Такеучи, Р. Тиссена.

Проблемам управления знаниями посвящены труды таких зарубежных исследователей, как У. Букович, Ф. Воул, Р. Уильямс, Дж. Харрингтон. Способы оценки стоимости знаний представлены в работах К. Свейби и П. Страссмана.

Особенности и методы управления знаниями на российских предприятиях проанализированы в работах Т. Андрусенко, Т. Гавриловой, А. Гапоненко, В. Дресвянникова, В. Лабоцкого, М. Мариничевой. Различные аспекты формирования и использования интеллектуального капитала в российских условиях содержатся в исследованиях А. Андреевой, И. Албегова, Е. Галаевой, А. Добрынина, И. Ильинского, Р. Капелюшникова, Б. Мильнера.

Роль и значение информационных технологий в управлении знаниями представлены в научных трудах А. Калининой, М. Мизинцевой, Е. Петровой
и др.

Экономика, основанная на знаниях, способна к их репродуцированию в виде научной и высокотехнологичной продукции, высококвалифицированных образовательных и консалтинговых услуг. Главный эффект экономики знаний состоит не только в создании знаний как таковых, но и в продуктивном воплощении их в высокотехнологичной продукции. Рассматривая знания в аспекте рыночной экономики, следует подчеркнуть их роль в усилении отличительных характеристик отдельного предприятия, формирующих его конкурентные преимущества.

Трансформация данных и информации в знания зависит от функций экономических субъектов, обеспечивая их специфику по иерархическим уровням экономической системы. В рамках предприятия внешняя информация преобразуется во внутренние знания, повышающие его конкурентоспособность в результате рационального управления массивом знаний.

Знания как основа интеллектуального капитала предприятия. Интеллектуальный капитал предприятия представляет собой интегральное соединение человеческого, структурного и потребительского капиталов, каждый из которых выполняет собственные функции, имеет специфические свойства и формы проявления: человеческий – личные неявные (необъективированные) знания работников, интеллектуальные способности; структурный (организационный) – явные (объективированные) знания, бизнес-процессы, базы данных, бренды, IT-системы; потребительский (клиентский) – совокупность связей со всем окружением предприятия, с потребителями, поставщиками, партнерами и конкурентами.

Управление знаниями дает возможность предприятию трансформировать свой интеллектуальный капитал в материальные ценности и доход, преобразуя организационные, технические и культурные составляющие деятельности предприятия в процессе обмена знаниями между сотрудниками, подразделениями, другими предприятиями. Цель управления знаниями заключается в том, чтобы объединить знания, накопленные предприятием (человеческий и структурный капитал), со знаниями потребителя (потребительский капитал) и использовать их для принятия оптимальных управленческих решений. Обмен знаниями должен быть упорядоченным и управляемым и включать, во-первых, обмен знаниями между людьми, во-вторых, использование информационных систем, позволяющих автоматизировать этот процесс.

Структурный анализ системы знаний на предприятии. Система управления знаниями на уровне предприятия включает разнообразные формы существования явных и неявных знаний сотрудников, техническую поддержку формализации и движения знаний и уровни его соподчиненности, реализует целевую функцию трансформации интеллектуального капитала в материальные ценности на основе организации знаний. Она нацелена на выявление, сохранение и использование имеющейся информации, опыта и квалификации сотрудников для повышения качества обслуживания клиентов и адаптации деятельности предприятия к изменяющимся рыночным условиям. Система управления знаниями является совокупностью взаимодействующих и взаимозависимых элементов (процессов, баз данных, программного обеспечения , организационных структур и пр.), обеспечивающих выполнение целевой функции.

Структура управления знаниями адекватна структуре интеллектуального капитала и обеспечивает принятие управленческих решений, повышающих эффективность функционирования предприятия. Существуют персонифицирующий (интуитивистский) и информационный (технологический) подходы к структурированию и систематизации знаний на предприятии. При использовании персонифицирующего подхода больше вероятность уловить неформальные, скрытые знания сотрудников, поскольку особое внимание уделено человеку как носителю знаний и в основу управления знаниями положены мотивация сотрудников и их связи в процессе обмена знаниями на собраниях, тренингах, мероприятиях типа teambuilding, путем наставничества и ученичества. Информационный подход исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопив огромные объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранят их в десятках операционных и трансакционных систем в различных функциональных подразделениях и для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии. Знания в данном случае рассматриваются как точная информация о проблеме. Система, способная дать точный ответ на запрос, является информационной системой управления знаниями.

Применение одного из подходов может дать результат, однако только совокупность данных подходов позволит использовать знания как основной фактор производства и ключевой ресурс повышения конкурентоспособности предприятия.

Причины и особенности управления знаниями на предприятии. Основным конкурентным преимуществом знания становятся в том случае, если они отражают структуру и природу существующих отношений и процессов, протекающих на предприятии и за его пределами, превращаются в практическое руководство к действию и используются для прогнозирования поведения, регулирования отношений и процессов.

Анализ качества, оптимизация структуры и ассортимента продуктового портфеля.

Проведение сегментации клиентов и выявление целенаправленных маркетинговых мероприятий: дополнительные услуги, подарки, скидки

CRM-система;

описание бизнес-процессов

Выявление сегментов целевых и лояльных
клиентов, определение объемов потенциальных клиентов («сарафанное радио»)

Проблемы взаимодействия
с партнерами, клиентами

Аудит знаний о клиентах и партнерах, создание и ведение клиентской базы.

Выявление потребностей клиентов и отслеживание динамики их изменений.

Разработка методики введения процесса взаимодействия с клиентом, обучение сотрудников

CRM-, ERP-, SCM-системы;

составление карт знаний; проведение «круглого стола», «мозгового штурма»; проведение операции «тайный покупатель»;

фасилитация

Выявление причин неэффективности взаимодействия с партнерами.
Повышение квалификации сотрудников

Высокие издержки (арендная плата, сырье, материалы, транспортные расходы)

Оптимизация продуктового портфеля и бизнес-процессов организации

описание и анализ бизнес-процессов,

ERP-, SCM-системы

Возможность снижения себестоимости производимой продукции и оказываемых услуг.

Снятие с производства нерентабельных товаров и услуг.

Передача затратных процессов на аутсорсинг (как правило, транспортные услуги, ведение бухгалтерского учета)

Высокая конкуренция

Исследование и заимствование методов конкурентной борьбы других организаций

CRM-, ERP-, SCM-системы;

проведение операции «тайный покупатель»

Повышение скорости передачи информации внутри организации.

Персонализация, высокий уровень работы с клиентом.

Детализация потребностей клиента

Недостаток квалифицированных кадров

Обучение персонала (на месте, в организации) по должностным инструкциям .

«Выращивание» собственных кадров.

Партнерские отношения
с учебными заведениями

аттестация сотрудников;

разработка набора компетенций, производственная практика, фасилитация, составление карт знаний;

анкетирование

Появление узконаправленных специалистов.

Рост престижа компании.

Нарушенное информационное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями (информационная асимметрия)

Организация аудита знаний, создание атмосферы доверия между сотрудниками, повышение материальной и моральной заинтересованности
в обмене знаниями.

Организация вовлеченности сотрудников в процесс
коммуникации

описание бизнес-процессов;

составление карт знаний;

анкетирование, наблюдение, интервьюирование

Возможность снижения ресурсных
и временных затрат.

Совершенствование взаимодействия с клиентами.

Эффективно выстроены каналы коммуникации между сотрудниками, руководителем и подчиненными; подразделениями (филиалами).

Формирование и накопление корпоративной «памяти»

мероприятий и инструментов управления знаниями будет способствовать решению (или смягчению) вышеобозначенных проблем.

Таким образом, осознание выгод и преимуществ, которые может получить предприятие, позволит усилить мотивированность руководителей к внедрению стратегии управления знаниями на предприятии.

1. Карнаух, знаниями организации / // TERRA ECONOMICUS. – 2009. – Т. 7. – № 2. – С. 127–129 (0,4 п. л.).

2. Карнаух, управления знаниями на предприятии / // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. – 2011. – Выпуск 18/1. – № 7 (102). – С. 41–48 (0,5 п. л.).

3. Карнаух, внедрения и реализации информационных технологий в системе управления знаниями на российских предприятиях / // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2011. – № 2 (15). – С. 138–142 (0,5 п. л.).

Публикации в других изданиях

4. Карнаух, параметры и тенденции развития человеческого ресурса / // XI Региональная конференция молодых исследователей Волгоградской области. Волгоград, 8–10 нояб. 2006 г. – Волгоград, 2006. – С. 12–14 (0,1 п. л.).

5. Карнаух, и особенности экономики знаний как новой формы социально-экономического развития / // Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и региональном масштабе. VI Всероссийская научно-практическая конференция: сб. ст. – Пенза, 2009. – С. 68–71 (0,2 п. л.).

6. Карнаух, экономики знаний в современных условиях / // Сборник материалов IV Всероссийской научно-практической конференции. – Новосибирск, 2009. – С. 45–49 (0,2 п. л.).

7. Карнаух, знаний как основной этап внедрения системы управления знаниями на предприятии / // Сборник материалов XVI Международной научно-практической конференции. – Новосибирск, 2010. – С. 198–202 (0,2 п. л.).

8. Карнаух, извлечения и анализа знаний на предприятии / // Сборник материалов XVII Международной научно-практической конференции. – Новосибирск, 2010. – С. 9–14 (0,2 п. л.).

9. Карнаух, внедрения системы управления знаниями на предприятии / // Актуальные вопросы социально-экономического развития в условиях модернизации: материалы международной научно-практической конференции (Саратов, 3 марта 2011 г.). – Саратов, 2011. – С. 152–156 (0,2 п. л.).

10. Карнаух, внедрения системы управления знаниями на российских предприятиях / // Современные проблемы социально-экономического развития России: материалы Международной научно-практической конференции (Белгород, 15 марта 2011 г.) : в 2 т. – Белгород, 2011. – Т. 1. – С. 205–208 (0,2 п. л.).

Управление знаниями - это вид деятельности, который позволяет «трансформировать» все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями является синтезом управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий в управлении организациями .

Управление знаниями существенно отличается от управления информационными потоками в соответствии с различием объекта управления.

Хотя термины «информация» и «знание» часто используют как синонимы, между ними существуют отчетливо выраженные различия. На основе информации вырабатываются новые подходы к истолкованию событий и объектов, выявляется ранее невидимый смысл, проявляются скрытые связи. Информация - это необходимая среда, материал для извлечения или создания знания. Она влияет на знание, добавляя что-либо к нему или видоизменяя его .

Информацию можно определить как систему передачи и получения каких-либо сообщений в невербальной или вербальной (устной и письменной) форме в процессе группового, межличностного общения, а также в процессе опосредованной дистанционной коммуникации с территориальным или временным разделением участников информационного обмена.

Также информацию можно представить как определенные сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах, свойствах и состоянии, которые фиксируются органами чувств человека или датчиками приборов и затем сохраняются в памяти человека, информационного оборудования, в коммуникационных системах и позволяют идентифицировать вновь воспринимаемую органами чувств человека информацию в процессе дальнейшего восприятия действительности. Таким образом, управление информацией предполагает процессы ее фиксации, анализа и сохранения. При этом информация на момент ее восприятия человеком является определенной формой отражения внешнего мира и в этом контексте объективна, являясь связанной с окружающей средой, но статично находящейся в памяти человека по отношению к изменяющемуся миру и со временем перестающей соответствовать реальности.

Знания - очень сложный феномен и для его понимания необходимо обратить внимание на три аспекта. Первый аспект - знание является воспринятой и обработанной определенным образом информацией. Что же такое информация? Считается, что информация - это данные, пропущенные через определенный фильтр. Данные представляют собой серию отдельных объективных фактов о тех или иных событиях вне связи с контекстом.

Выделяют следующие элементарные операции, которые производят (по отдельности или в комплексе) для трансформации данных в информацию: контекстуализация, категоризация, калькулирование, корректировка и сжатие. Информация - это набор данных, имеющих важность для получателя в определенном контексте.

Второй аспект - это «доказанное истинное убеждение» относительно чего-либо в реальности бытия или действительности мышления. Таким образом, знание - это определенный предмет в сознании субъекта, который воспринимается им как истинный; это результат процесса обработки информации, на основании которого субъект создал в своем сознании определенную мыслительную конструкцию, в истинности которой он убежден (т.е. эта конструкция не противоречит всем остальным его ментальным конструкциям).

Третий аспект - знания являются основой для действия.

Следовательно, если речь идет об организационных знаниях, то можно заключить, что они представляют собой определенные мыслительные конструкции, являющиеся отражением организационной реальности, в которой функционирует субъект действия (носитель знания), либо каким-то другим образом с ней связанные, на основе которых -- субъект понимает, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы получить желаемый результат.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания, т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80. Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания - это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания - это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация - это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация - когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация - это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

Управление знаниями (УЗ) – это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают в себя курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями.

Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенных для внутреннего управления знаниями, которые входят их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива, и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

Управление знаниями имеют долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века, начинают формироваться адаптация специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы.

В 1999 году был введен термин управление знаниями на индивидуальном уровне; который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают в себя людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленным, конкретным и цельными.

Управление знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer – CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO управлять и увеличить нематериальные активы своих организаций. Постепенно, CKO заинтересовался практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор “Гарвард бизнес ревью”, опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования, снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

• Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
• Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
• Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания, и факторы окружающей среды, как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистемы.

Независимо от школы, к основным компонентами УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

• сообщества практиков;
• анализ социальных сетей;
• интеллектуальный капитал;
• теория информации;
• сложность науки;
• конструктивизм;

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение с помощью исследований которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы, представить в научные журналы реальную практику.

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляют собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знание о том, что человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи.

Икуджиро Нонака предложена модель (СЭКИ – Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI – Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание “извлекается”, чтобы стать явным знания, а явные знания “повторно” переходят в неявное знание.

Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляют собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание, стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний, за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) из воплощенных знаний, представляющая собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание “нового знания” (т. е. инноваций) и передачи или эксплуатации “прочных знаний” внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано например сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существует значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса.

Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знаний экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае, эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация).

Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных, для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к не явному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствует общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают в себя:

• Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
• Сторителлинг (как средство передачи знаний);
• Кросс-проектное обучение;
• Пост-операционные;
• Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
• Сообществ практиков;
• Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
• Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
• Лучшие практики передачи;
• Ярмарки знаний;
• Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
• Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятной или обструктивными для обмена знаниями);
• Отношения учитель–ученик;
• Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
• Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
• Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
• Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное “поле” и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
• Интер-проектная передачи знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

• Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
• Достижение более коротких циклов развития;
• Содействие и управление инновациями и организационного обучения;
• Использование экспертиз в организации;
• Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
• Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
• Решения неразрешимых или злободневных проблем;
• Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории)

Технологии управление знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

• Групповые – технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был “Lotus Notes”: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
• Рабочего процесса – инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
• Управление файлами/содержанием – системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, “Документум”) или с поддержки веб-контента (например, “Interwoven”), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
• Корпоративных порталов – веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
• Дистанционное обучение – позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать в себя планы уроков, мониторинга прогресса и онлайн-классы.
• Планы и планирование – и актуализация, например, Майкрософт Проджект который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
• Телеприсутствие – позволяет людям проводить виртуальные “лицом к лицу” встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс – это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов.

Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

PMBoK (или руководство PMBoK ) руководство к своду знаний по управлению проектами , один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами ) и руководящих принципов проектного управления . Этот всеобъемлющий документ по управлению проектам описывает нормы , методы , процессы и практики в профессиональном управлении проектами . Как описано в руководстве PMBoK , эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами . PMI является администратором процесса , но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность ; информация , содержащаяся в PMBoK – это кульминация информации , собранная от разных специалистов и экспертов .

PMBoK был впервые создан более 25 лет назад , в 1983 году , и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK .

Содержание свод правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того , что представляет собой проект ), концепции жизненного цикла проекта , и детальный обзор процессов управления проектами , которые проходят в течение процессов у правление проектами .

Прошло всего лишь десятилетие с тех пор, как Карл Вииг, известный американский специалист по искусственному интеллекту, своей трилогией положил начало научным публикациям по управлению знаниями . За этим последовали десятки и сотни работ - книг, статей, отчетов, представлявших результаты научных исследований по данной проблеме и многообразные практические рекомендации. Среди наиболее заметных и интересных работ обращают на себя особое внимание исследования, проведенные Л.Прусаком и Т.Давенпортом , И.Нонакой и Х.Такеуши , Д.Стаплтоном , Ч.Деспресом и Д.Чавелом , У.Буковичем и Р.Уилльямс , Т.Стюартом . В разных странах созданы и развернули активную деятельность общества, ассоциации, институты по проблемам нематериальных ресурсов и управления знаниями, издаются журналы, проводятся обширные обследования, обобщается уже накапливаемый опыт. Проводятся исследования и в российских научных центрах. С каждым днем появляется все больше информации о разрабатываемых и реализуемых программах формирования и практического использования систем управления знаниями в корпоративном управлении.
Имеются основания полагать, что к настоящему времени уже сложились вполне определенные представления об общих и прикладных аспектах проблемы управления знаниями в современных организациях и в ближайшей перспективе.

Знания как ресурс и объект управления

Можно говорить о двух наиболее распространенных определениях знаний. Одно из них довольно специфично и практично, другое - общего характера. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями - значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость.
Знания представляют собой то, что многие организации все в большей степени производят, продают и приобретают. Предприятиям приходится решать такие сложные задачи, которые заставляют их развивать передовые знания и максимально эффективно использовать их.
Несмотря на то что точный денежный эквивалент стоимости знаний в организации не может быть рассчитан, существуют некоторые критерии измерения их экономического значения. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является одним из показателей стоимости нематериальных активов, большинство из которых представляют собой одну из форм организационных знаний. Имеются данные о том, что только от 6 до 30% стоимости компании приходится на активы, упоминаемые в традиционных балансовых отчетах; остальное - нематериальные активы. Вследствие этого 50% инвестиций производственных компаний приходится на нематериальные сферы, такие как научные исследования и разработки, обучение, профессиональный опыт и др. .

Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна - это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая - инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов
"Незримое" достояние - это интеллектуальные активы, способные приносить и приносящие компаниям реальные дивиденды. Речь идет о патентах и авторских правах, знаниях и профессиональных качествах сотрудников, торговых марках, клиентской базе, сети лояльных поставщиков и партнеров, культуре реализации нововведений, корпоративной памяти и базах данных, качестве рабочих процессов и т.п.
Важно стремиться к формированию такого подхода к управлению знаниями, который соотносит, уравновешивает и интегрирует организационные, человеческие и технологические компоненты знаний.
Взаимосвязь знаний, обучения и ключевой компетенции организации представлена на рис.1, где сделана попытка показать, как на знаниях базируются все хозяйственные и управленческие отношения, выявляются предпочтения хозяйствующих субъектов, происходит обмен и поставляется информация на рынки.
Существенное расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря современным информационным технологиям, меняет саму природу отношений между специалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источником и получателем благ. Знания исключают статичность и однонаправленность, поскольку создают основу для непрерывного поступательного движения по динамично меняющейся сети с участием как создателей, так и пользователей информации.

Рис. 1. Знание, обучение и базовая компетенция организации.

В свете расширения и использования знаний распространение получает концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни по принципу "ценно любое образование, в любом месте, в любое время и любого содержания". Выдвигается требование по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрация в строго определенный период. Это предполагает формирование системы непрерывного образования с учетом самообучения при консультационно-методической поддержке (организация сети открытых университетов, дистанционного обучения и др.).

Функция управления знаниями

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, организации должны решать такие важнейшие задачи, как:

приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений), а также получение новых знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения на протяжении жизни и развитие системы высшего образования);

передача знаний - использование новых информационных и телекоммуникационных технологий, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.
В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.
Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.
Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний. В литературе рассматриваются различные подходы к подразделению данного процесса на этапы с разной степенью детализации . В табл. 1 приводится вариант, учитывающий как имеющиеся предложения, так и реальные цели и потребности выявления и использования необходимых знаний.

Таблица 1. Этапы управления знаниями

1. Определить	какие знания имеют решающее значение для успеха
2. Собрать	приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации
3. Выбрать	поток собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности
4. Хранить	отобранные знания классифицируются и вносятся в организационную память (в человеческую, на бумаге, в электронном виде).
5. Распределить	знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования
6. Применить	при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении
7. Создать	выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных
8. Продать	на основе интеллектуального капитала - новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия.

Источник: таблица составлена на основе этапов, приведенных в .
На этапе "Определить" необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха и в связи c этим - каков уровень компетенции работников в каждой области знаний. Создаются обучающие программы и системы обеспечения.
Переходя к этапу "Собрать", необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, необходимые для создания доменов выбранных базовых знаний. На этапе "Выбрать" рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в базе. Этап "Хранить" выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью этой памяти.

В этой связи к профессиональным знаниям следовало бы отнести:

познавательные знания ("знаю, что"): мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство ("знаю, как"): переводит "книжное обучение" в эффективное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

системное понимание ("знаю, почему"): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества ("хочу знать, почему") охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организации, воспитывающие в своих сотрудниках стремление к знанию ("хочу знать, почему"), преуспевают перед лицом быстро текущих изменений и обновляют свои познавательные знания, прикладное мастерство и понимание систем, с тем чтобы конкурировать на рынках продуктов и услуг.
Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступными другим отделам, если они сохраняются в памяти организации. Такая корпоративная память существует в трех разных формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде.
На этапе "Распределить" знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. В пределах же этапа "Применить" находятся и применяются необходимые знания при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Интегрированные системы "обеспечения деятельности" применяются во многих ведущих компаниях для существенного увеличения работоспособности и возможностей работающих со знанием. На этапе "Создать" выявляются новые знания с помощью многих средств, таких как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологического процесса, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Последний этап - это "Продать". В его рамках на основе интеллектуального капитала создаются новые продукты и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.
Согласно Бекмэну , ниже следует краткий перечень наиболее существенных свойств, на которые следует ориентироваться при выполнении работ каждого этапа: высокая эффективность, нацеленность на потребителя, усовершенствования и высшее качество, высокая гибкость и адаптация, высокий уровень профессионального опыта и знаний, высокая скорость обучения и инноваций, наличие инновационной системы на основе информационных технологий, самоуправляемость.
Осуществляя функцию управления знаниями , важно создавать условия для получения необходимых новых знаний. Среди используемых способов можно указать на три основных .

Покупка знаний.

В литературе называются следующие методы покупки знаний и опыта: наем на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом; образование партнерства с другой организацией; переход какой-либо функции из другой организации для постоянного функционирования в данной структуре.

Аренда знания.

Среди способов аренды знаний и мастерства можно назвать такие, как наем на работу консультантов; получение помощи от клиентов, поставщиков, потребителей, со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций; привлечение других организаций на субконтрактных основах. Знания о потребителях повышают результативность отношений с ними, а знания, полученные совместно с потребителем, открывают дорогу для большего числа нововведений, продуктов и услуг более высокого качества.

Развитие знаний.

Можно указать на такие способы развития знаний и мастерства, как: отправка работников на учебу на стороне; разработка и предоставление обучающих программ внутри организации; приглашение инструкторов со стороны для обучения внутри организации; распространение уже имеющихся знаний внутри организации.
Функция управления знаниями связана и с процессами кодификации.. Цель кодификации, т. е. приведения знания в документальную или формализованную систему, - сделать так, чтобы локальные знания и зачастую замалчивающиеся знания стали понятными и доступными для широкого распространения. Важно учитывать, что знание - это сложная, гибкая и богатая по содержанию структура.
Базы данных предприятия могут содержать структурированную информацию, характеризующую: 1) уникальные знания специалистов - "знания человеческого интеллекта"; 2) уникальную структурированную информацию, полученную с помощью экспертных систем - "знания искусственного интеллекта".
Под экспертной системой понимается программа, которая оперирует по заранее известному алгоритму информацией, представляющей знания эксперта в определенной предметной области, выраженная в форме, удобной для использования на компьютере, с целью выработки рекомендаций по решению задач или проблем, поставленных перед пользователем.

Новые формы организации

Приобретение знаний, их хранение, распределение и преобразование в форму, удобную для внутрифирменного использования, предполагает формирование и осуществление на практике определенных организационных условий. В практической деятельности это уже нашло выражение в том, что вводятся штатные единицы директора по управлению знаниями, вице-президента по управлению интеллектуальным капиталом, менеджера по интеллектуальным активам, директора по обучению, формируются межфункциональные проектные группы в сфере управления знаниями. Существуют также брокеры знаний (сотрудники, которые могут находиться тут и там, интересоваться тем, что и как происходит). Они переносят идеи и воодушевляют тех, кто не может общаться с другими напрямую.
Крупное обследование, проведенное Conference Board и Pricewater House-Coopers и охватившее 158 корпораций, позволило определить, что 80% компаний ввели систему "управления знаниями", 25% компаний имеют должность главного менеджера по управлению знаниями, 53% компаний имеют специальный аппарат и структуру, 46% компаний имеют специальный бюджет, 6% применяют общекорпоративные программы, 60% собираются это делать в течение ближайших 5 лет. По данным Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями.
Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на общекорпоративные организационные структуры. В последнее время в мировой практике отмечается распространение новой корпоративной модели, предусматривающей существенное расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Эта модель меняет традиционные представления о границах фирмы. Профессиональные знания и умение каждого партнера позволяют создавать "лучшую во всем" организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. В результате обеспечивается и более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстродействующие связи между компаниями. Это - прямой путь к появлению в будущем структур, образующих так называемые горизонтальные корпорации.
Корпоративные системы, где функция управления знаниями объединяет не только сотрудников фирмы, но и партнеров, поставщиков, заказчиков и даже конкурентов, помогают реально налаживать партнерские отношения между компаниями.

В перспективе можно предвидеть существенное расширение тенденций и другого рода - разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод подразделяется на малые "целевые фабрики", которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Точно так же большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.
Интеграция операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для информационного обеспечения всех фаз деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы позволяют людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью компьютеров.
Информационно-аналитическая служба является обязательным атрибутом системы анализа и управления предприятием на основе технологий знаний, без которой такое управление не существует. В кадровый состав информационно-аналитического центра входят [Вебер, Данилов, Шифрин, 2003]:

предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений в относительно узкой предметной области, например, в сфере управления персоналом предприятия;

системный аналитик (могут быть помощники), который по заданию руководителя подготавливает структурированную информацию для поддержки оперативного и стратегического принятия решений, которые требуют системного анализа ситуации во многих сферах деятельности предприятия, например, стратегии перехода на выпуск качественно нового изделия;

технические специалисты, которые обеспечивают работоспособность телекоммуникационного и компьютерного оборудования, поддерживают базы данных, информационную безопасность и т. д.
Каждое подразделение управляется самостоятельной рабочей группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований.
Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.
С позиций производства и использования знаний принципиально важно постоянно уделять внимание формированию новаторских коллективов (команд). Цели и ресурсы для команд различаются по организациям.
Ни одна модель не является идеальной формой организационной конструкции, и построение большей части организаций со временем может меняться. Усиливает свою популярность матричная организация в случаях, когда необходима координация использования знаний в сложной и нестабильной среде. Можно указать на сетевую организацию, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и даже потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть смонтированы или размонтированы согласно изменившимся конкурентным условиям.
Существует несколько разных терминов для описания возникающей совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главной паутиной в центре, работающей как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной. К числу наиболее значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях. Деятельность по применению уже накопленных знаний и поступлению новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации. В условиях все возрастающей международной конкуренции, увеличения затрат на научные исследования, необходимости поддерживать научные и технические кадры и желания разделить риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.
Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвестиций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме - тем, чего должна добиться организация в отношениях с работником.

Опытные и талантливые сотрудники - это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты действую проактивно, знают лучшее решение для каждой задачи и быстро реагируют на нестандартные ситуации. Секрет их успеха в накопленных знаниях и опыте. Уход опытного сотрудника - большая потеря. Поэтому сохранить знания в компании - стратегическая задача. Её помогает решить менеджмент знаний- работа, направленная на сохранение, распределение и применение знаний в компании.

Зачем управлять знаниями

Знания - ключевой капитал компании

Стоимость компании складывается из материальной собственности и интеллектуальных активов. К последним относятся: торговая марка, патенты, список поставщиков и партнёров компании, клиентская база, маркетинговые наработки, опыт и квалификация сотрудников.

Хороший пример - покупка фирмы Kraft. Компания PhilipMorrisInternational заплатила за Kraft $12.9 млрд. Из этой суммы только $1.3 млрд ушли на покупку материальной собственности компании (здания, сооружения, остатки денег на счетах). Львиная доля суммы - $11.6 млрд - ушла на приобретение интеллектуального капитала Kraft, в том числе квалификации её сотрудников.

Игнорируя управление знаниями вы рискуете понести серьёзные потери, если уйдёт хотя бы один ценный сотрудник.

База знаний позволяет повысить эффективность работы компании

Любая компания - это набор процессов. Как устроена работа отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя - это должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно.
Приведём несколько примеров из жизни компании.

В компании новый сотрудник . Новичку нужно освоиться на неизведанной территории. Чем больше времени на это потребуется, тем больше потерь несёт компания.

Если в компании нет базы знаний, адаптация новичка затянется. Ведь ему придётся до многого доходить самостоятельно, он будет делать ошибки при выполнении стандартных задач и постоянно отвлекать коллег вопросами.

Создайте базу знаний и новички смогут быстро влиться в рабочий процесс.

Компанию покидает опытный сотрудник. Когда уходит опытный сотрудник, то вместе с ним компания теряет драгоценные знания. В большинстве случаев, люди уходят, не оставляя никакого «наследства». Без менеджмента знаний преемник может рассчитывать лишь на несколько советов и папку с документами. Ему придется начинать работу с нуля.

Решение однотипных задач . В любой компании есть однотипные задачи, с которыми сотрудники сталкиваются регулярно. Однако без базы знаний каждый сотрудник справляется с ними по-своему, не подозревая, что коллега нашёл лучшее решение. Менеджмент знаний позволяет собрать базу лучших решений для каждой задачи, чтобы все сотрудники работали максимально эффективно.

Управление знаниями незаменимо и тогда, когда компания получает заказ, аналогичный уже выполненному. Например, три года назад компания организовала мастер-класс тренера по ораторскому мастерству. А сегодня поступил заказ на организацию мастер-класс специалиста по имиджу. Если выводы по проекту внесены в базу знаний, это сэкономит массу времени.

Менеджмент знаний позволяет снизить потери

Обычно у сотрудников есть собственные папки с какими-то шаблонами, документами, заметками. Коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от «бумажного» документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени.

Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий провела исследование потерь организаций, использующих «бумажный» документооборот, по сравнению с компаниями, которые уже внедрили системы электронного документооборота.

В числе главных проблем, которые назвали организации с оборотом от 50 до 100 млн. рублей:

• 14% - длительный поиск документов;
• 27 % - потеря важных документов, которые приходится создавать заново.

А по данным компании IDC из-за плохой организации документов сотрудники в течение 40-часовой недели теряют в среднем 9,5 часов на поиск требуемой информации, а это 25% рабочего времен. База знаний позволяет сократить время на поиски документов на 4%. Это позволит компании численностью 1000 человек и средней зарплатой 40 т.р. экономить 100 млн. руб. в год.

База знаний позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск потери важных документов. Более того, с помощью базы знаний каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, не задавая вопросов коллегам.

Что вносить в базу знаний

К знаниям можно отнести прошлый опыт, отношения, понятия, теории, профессиональные навыки и познания, убеждения и суждения, инновационные идеи, правила и теории. Одни знания легко записать и передать остальным сотрудникам, для передачи других требуется устраивать общие собрания.

Ведь только часть знаний сотрудники могут оформить в текстовом документе. Это, например, шаблоны документов, чек-листы по задачам, подборка полезных материалов и т. п. Эти знания называют формализованными, они обычно закреплены документально.

Большая часть знаний хранится в голове и нам обычно нет необходимости их записывать где-то. Их называют неформализованными. Сюда относятся наблюдения человека, выработанная модель поведения с теми или иными людьми и т. д.

Например, менеджер по работе с клиентами в процессе работы находит правильный подход к каждому клиенту. Он знает, какие аргументы сработают для одного и будут пустым звуком - для другого. Более того, он знает, как подать руку одному и какие жесты или другие приёмы невербального общения работают с другими. Управление знаниями позволяет сохранить в компании и эти знания.

Список клиентов, адреса поставщиков, статистика продаж - эти и другие данные есть в любой компании. Чтобы обычные данные превратились в полезную информацию - знания - нужно делать обобщения, выводы, добавлять личные наблюдения и рассказывать о конкретных решениях. Бессмысленно добавлять в базу формальный отчёт о работе над проектом, но очень ценно сформулировать чёткий алгоритм работы для аналогичных проектов, рассказать о возможных трудностях и предложить проверенные решения.

Например, отчёт о продажах зонтиков за месяц - это данные. Когда менеджер анализирует данные за 12 месяцев и понимает, что спрос на компактные зонты начинает расти со второй декады августа - эти знания уже можно использовать на практике.

Алгоритм работы с базой знаний

№ 1. Включите управление знаниями в число ценностей компании

Важно, чтобы каждый человек понимал, зачем база знаний нужна ему самому, чем она полезна. Тогда он будет более тщательно собирать знания, которые могут пригодиться в будущем. Также нужно мотивировать сотрудников делиться знаниями, чтобы это стало обязательной частью их работы.

Для начала можно устроить общее собрание, на котором рассказать о статистике потерь, объяснить пользу от управления знаниями.

№ 2. Проанализируйте ситуацию в компании

Ведёт ли кто-то из сотрудников свою базу знаний, какие проблемы чаще всего возникают из-за отсутствия базы знаний и какую информацию важнее всего включить в неё. Чтобы получить представление о ситуации, подойдут личные встречи и анкетирование.

Для анкетирования можно использовать такие вопросы: делаете ли вы какие-то записи по итогам проекта, используете ли шаблоны документов, какую информацию вам приходится искать регулярно, какие источники информации используете в работе над проектами, каких знаний вам не хватает.

С самыми деятельными сотрудниками лучше проводить личные встречи. Пусть они выговорятся, поделятся идеями по усовершенствованию работы и расскажут о решениях, которые помогают им быть эффективными.

Анкетирование и встречи важно проводить регулярно, чтобы измерять уровень прогресса и вовремя заменить, если что-то идёт не так.

№ 3. Составьте план работы

По результатам анкетирования и личных встреч вы получите представление о том, какие знания уже задокументированы, какие ещё предстоит занести в базу, а какие нужно приобрести. Теперь можно составлять стратегию и план работы. Прописывайте все детали: от задач управления знаниями и прогнозируемых результатах до примерных сроков реализации и механизма мотивации сотрудников.

Какие знания включать в базу:

• информация о компании и этапах её развития;
• принципы работы компании, её миссия и ценности;
• список подразделений и должностные обязанности каждого из них;
• материалы, которые обязаны изучить новые сотрудники;
• подборка лучших работ компании и конкурентов;
• подборка полезных ссылок на статьи, книг и других материалов;
• список частых возражений клиентов и ответы на них;
• база обучающих видео, записи вебинаров, раздаточные материалы;
• шаблоны документов;
• подробная информация о крупных клиентах;
• информация о принципах и сильных сторонах работы конкурентов;
• описание рабочих процессов компании, лайфхаки и полезные рекомендации для повышения продуктивности.

№ 4. Создание базы знаний

Первый шаг . Выбирайте удобную для вас систему работы с базой. Самый простой вариант - электронная папка с документами, к которой есть доступ у каждого сотрудника или сотрудников конкретных отделов. Продвинутое решение - это сервисы совместной работы и корпоративные порталы. Преимущество последних в том, что они позволяют не только собирать всю информацию в одном месте, но и работать с ней сообща, ставить задачи и следить за сроками их исполнения.

Второй шаг . Напишите инструкцию по работе с базой: что, когда, куда и как записывать. Ещё раз пропишите, почему это важно делать.

Третий шаг. Проведите обучение для всех сотрудников, чтобы они научились уверенно работать с системой.

На создание базы знаний может уйти до четырёх месяцев. Обязательно отслеживайте прогресс, чтобы вовремя скорректировать работу.

Во мы расскажем о том, как создать базу знаний, кто ей должен управлять, поговорим о технических инструментах, возможных сложностях и о том, как с ними справиться.

Текст: Виктория Колоскова